第146章 内部管理的挑战

    苏晚晴从香港回来的第三天，林远舟在办公室看了一份让她沉默了很久的报告。

    那是1999年第一季度的人力资源盘点，张秋生花了一个星期整理的。里面的数据他早就心里有数，但当这些数字白纸黑字地摊在眼前的时候，他还是觉得有些地方必须动一动了。

    公司现在总人数是七十三人，比去年年底多了二十几个，其中大部分是业务员和跟单员。但问题的核心不在于人多了——人员扩张是一种必然，而是人多了之后的组织效率，正在以一种肉眼可见的速度往下掉。

    上周有一件事让他印象深刻。

    一个菲律宾客户的订单，从接单到发船，中间经过了四个人的手：业务员接单、跟单员确认样品、采购组排产、质检组验货。四个环节之间没有任何一个人有全局视图，每个人都只盯着自己那一摊事。结果样品颜色确认了两次都没通过，原因很简单——业务员跟客户沟通的时候用的是“接近米黄色”这种模糊描述，跟单员收到信息后转述给工厂的时候变成了“偏黄的白色”，工厂打出来的样品自然就南辕北辙。

    这件事最后是他亲自打电话给客户道歉才摆平的，但背后暴露的问题已经很明显了：公司的管理流程根本就没有跟上扩张的速度。

    他合上报告，靠在椅背上，目光投向窗外。

    汕头的春天来得早，四月中旬就已经有些热了。楼下的马路上车来车往，街对面的五金店门口，老板正坐在小板凳上低头翻账本。一切看起来都跟去年没什么区别，但林远舟知道，裕盛已经不是去年那个靠十几个人就能转得飞快的轻装小公司了。

    七十三个人，分布在五个部门：业务部、采购部、质检部、财务部、行政部。每个部门都有负责人，但这些负责人大多数是在公司早期跟着他从最底层做上来的。忠诚度没问题，执行力也不错，但他们有一个共同的短板——没有管理过大团队的经验。

    业务部的刘伟——去年业绩最好的业务员——升任部门经理之后，最大的问题不是他不努力，而是他仍然把自己当成一个超级业务员。他每天花最多的时间是亲自跟客户打电话、谈价格、催样品，而不是教下面的三个业务员怎么把流程跑通。

    采购部的周建国更夸张，他坚持每一批原材料的验货都要亲自去工厂看，理由是“别人我不放心”。结果就是工厂到汕头的国道他一个月跑了二十趟，而采购部积压的订单审批单堆了半桌。

    质检部的老陈倒是安分，但安分过头了——他只会按已有的标准干活，没有任何优化意识。去年林远舟要求他们做一个出厂合格率的月度统计表，老陈磨了两个月才交出来，格式还是手写的。

    林远舟不是不感激这些人。他们是在公司最难的时候跟他一起熬过来的，每一个人的付出他都看在眼里。但他更清楚，公司的体量已经到了一个临界点——七十三人还勉强能靠他一个人的决策和经验撑着，但如果今年下半年美国的品牌战略全面推开、团队扩到一百五十人甚至两百人，这个管理架构一定会崩溃。

    他需要职业经理人。

    这个念头不是今天才冒出来的。去年年底在做1999年度规划的时候，他就在笔记本上写过这句话：“考虑引入外部专业管理人才——生产运营方向，最好是跨国公司背景，三十五岁左右，有实操经验。”

    但真正推动这件事，需要一个时机。

    现在时机到了。

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    林远舟拿起电话，拨了一个号码。

    那边接得很快：“林总？您好您好，我是林总。”

    这个“林总”叫林涛，是汕头本地一家猎头公司的合伙人，去年广交会后通过赵国栋的介绍认识的。两人虽然同姓，但没有亲戚关系，唯一共同点是都在外贸行业里摸爬滚打过几年。

    “林总，有件事想麻烦你。”林远舟开门见山，“我想找一个人。”

    “什么人？什么岗位？什么要求？什么薪资范围？”林涛的业务素质不错，连珠炮似的问了一串问题。

    “运营总监。o级别的。要求有五年以上贸易或制造企业的管理经验，最好在外资企业做过，三十五岁上下，懂得建立管理体系、优化流程、带队伍。”

    林涛在电话那边记了一会儿，然后问：“薪资预算呢？”

    “年薪二十万起步，看水平可以上浮。另外配一部车和一套宿舍。”

    这个数字在1999年的汕头绝对不算低。当年的城镇职工年平均工资还不到一万元，二十万的年薪，即使是放到深圳和上海也是高管级别的待遇。

    林涛沉默了两三秒，然后说：“林总，这个条件，我可以帮你找到人。但我说一句实话——汕头的本地人才市场上，符合这个条件的人非常少。国内贸易公司出来的经理人，大多数是业务型，不太擅长做系统化的流程管理。我建议你让我在全国范围内搜一搜，重点看看广州、深圳、上海这几个城市的外资企业出来的中高层。”

    “可以。”

    “那我需要你提供一份书面的职位说明书，把岗位职责、考核标准、汇报关系写清楚。另外，人选到位之后，你希望他多长时间内上手？”

    林远舟想了想：“三个月。第一个月熟悉业务和团队，第二个月出管理诊断报告和优化方案，第三个月开始执行。”

    “明白了。我这边一周内给你初步的候选人画像，两周内开始推荐人选。”

    挂了电话，林远舟在办公桌前坐了一会儿，然后把人力资源盘点的报告重新拿起来，翻了翻最后几页——那是张秋生自己手写的几个问题。

    张秋生的字写得不太好，歪歪扭扭的，但内容很直接：

    “远舟哥，现在最大的问题是没有人盯着整个流程。每个部门都只做自己的事，没有人管这个公司的活是怎么串起来的。要不，找个专门管流程的人？”

    林远舟看着那几行字，笑了一下。

    张秋生虽然只有木匠出身的底子，但跟着他干了五年，眼界和直觉已经被慢慢训练出来了。他能看到这个问题，说明他不是那种只会埋头干活的人。

    他合上报告，在桌上的日历上写了一个备忘：4月16日，猎头林涛——o候选人，第一轮画像。

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    一个星期之后，林涛的电话来了。

    “林总，人我找到了。不多，但质量都不错。我筛了三个人出来，都是硬货。”

    “发传真过来。”林远舟说。

    传真机响了十分钟，三份简历陆续吐了出来。

    林远舟把纸撕下来，摆成三列，一一翻看。

    候选人a：陈凯，34岁，广东顺德人。

    履历：1992年中山大学企业管理系毕业，之后在顺德一家港资家电厂做了五年生产主管，然后跳槽到深圳一家做五金出口的台资企业当了两年厂长，去年年底离职。履历上写着他主导过一条生产线的精益化改造，把工厂的人均产出提升了百分之三十七。

    林远舟看了一眼这条信息，微微点了点头。能把一个工厂的产出往上拉，说明这个人有实干能力，不是纸上谈兵。

    但他也有疑虑：这个人的履历全部是在制造端，没有涉及销售端和市场端。裕盛的o不仅要管生产和供应链，还要跟业务团队配合，跟客户打交道。纯制造出身的人，能不能快速适应这个角色？

    候选人b：沈琳，36岁，上海人。

    履历：1991年复旦大学国际经贸系毕业，之后进入上海一家中美合资食品公司，从市场专员做到华东区销售总监，手下管过六十人的团队。1997年公司被外方收购后调整架构，她离开了，之后去了深圳一家贸易公司做了两年的副总经理，去年年底离职。

    林远舟在“销售总监”和“副总经理”这两个职位上分别画了一个圈。

    这个人的优势很明显——她既懂市场又懂管理，而且在一家合资企业里做过，对外资企业的管理流程有直接的认知。但她的短板同样明显：她做的是食品行业，家居用品和贸易这行她未必熟。

    不过林远舟倒不太在意这一点。行业经验可以学，管理能力和商业嗅觉才是根本。

    候选人c：李牧，35岁，江苏苏州人。

    履历：1990年毕业于南京大学计算机系，之后进入苏州一家美资电子公司，从技术员做到运营经理，管过一百二十人的生产团队。1996年被公司派到美国总部工作了一年半，负责亚太区的供应链优化项目，1997年年底回国。1998年跳槽到广州一家做家居用品的港资贸易公司担任运营总监，今年年初公司因为老板移民关停，他再次离开了。

    林远舟的目光在这份简历上停留的时间最长。

    计算机出身，美资企业做过，有跨国项目经验，还在家居用品的港资贸易公司当过运营总监——这个人的背景几乎是为裕盛量身定做的。

    但他也知道，简历好看不一定等于能落地。尤其是外企出来的人，有些能做出一套漂亮的ppt，但在中国本土的贸易环境里能不能玩得转，是另一回事。

    他拿起电话打给林涛：“三个人我都要面试。你安排一下时间，让他们来汕头，差旅费我出。”

    “最快什么时候？”

    “下周二到周四，三天之内面完。”

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    周二上午九点，第一个来的是陈凯。

    林远舟在办公室里见的他。陈凯穿了一件浅蓝色的短袖衬衫，头发梳得整齐，进门的时候主动伸出手来，握手的力道很足。

    “林总，久仰。”

    两个人坐下之后，林远舟没有急着问履历，而是先递了一杯茶过去：“汕头天气热，先喝口茶。”

    陈凯接过茶杯，喝了一口，然后放下，目光在办公室里扫了一圈。他看到了墙上挂的那张世界地图——上面钉着几枚彩色图钉，标出了裕盛目前在东南亚、欧洲和美国的客户城市。他也看到了办公桌旁边那张白板上写满的下半年目标。

    “林总，我看了贵公司的一些资料，”陈凯开口，“裕盛这几年的发展速度，在汕头本地应该找不到第二家。但我有一个疑问。”

    “你说。”

    “公司现在七十几个人，年销售额过六千万——我算了一下，人均产出大概是八十几万。这个数字在贸易公司里算不错了，但跟我在台资厂的时候比，还有提升空间。林总，你希望我来了以后，把人效往上提多少？”

    林远舟没有直接回答，反问他：“你觉得能提多少？”

    “保守一点，百分之三十。”陈凯说，“前提是把流程梳理清楚，把责任落实到人，然后用数据考核取代口头交代。”

    “具体怎么做？”

    “第一步，把业务跟单、采购跟单、质检跟单三个岗位的职责边界画清楚。现在你们的问题——我猜——是很多事大家都在做，大家又都不在做。第二步，引入kpi考核，每个人的核心指标不超过三个，简单直观，月底看数说话。第三步，建立周会制度，用周报代替每天的口头汇报，让信息透明化。”

    林远舟听完之后，没有立刻表态。陈凯说的一套东西听起来很专业，但都是标准化的管理话术，任何一个读过ba的人都能说出来。他真正想知道的是这个人面对具体问题时的反应能力。

    他换了一个话题：“假设下面一个业务员跟你说，客户要求把交货期往前赶一个星期，但工厂的产能已经排满了。你怎么处理？”

    陈凯几乎没有犹豫：“先做三个判断：第一，这个客户值不值得我们为他调整产能——单价、采购量、未来潜力，综合评估一下。第二，工厂那边有没有可能的弹性空间——加点加班费，临时调一条线出来。第三，如果前两个都不行，业务员能不能跟客户谈分期交货——先发一部分，剩下的按原计划走。”

    “三个判断做完，给我一个最快的方案。我不会替业务员做决定，但我得让他们知道，遇到困难的时候往哪个方向去找解决方案。”

    林远舟看着陈凯的表情，觉得这个回答还算扎实。但他在刚才的三点判断里，没有听到任何一个关于“成本”和“利润”的考虑——调整产能是简单的，但如果为此多花了钱却没有人去算那笔账，最终赚的还是不是钱，就不好说了。

    他没有当场否定，只是点了点头说：“好，你的思路我了解了。我这边两天内给答复。”

    陈凯站起来，再次握了握手，然后转身离开。

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    周三来的是沈琳。

    她穿着一件白色职业短袖和深色长裤，头发扎成低马尾，妆容干净利落。一进门没有寒暄，而是从包里拿出了一沓打印好的a4纸，递给林远舟。

    “林总，这是我用两天时间做的一份市场简析——以裕盛目前的产品线和客户结构为基础，做的一个粗略的运营优化方向。不一定准，但可以让您看看我的思路。”

    林远舟接过那份文件，翻了几页。纸张上有手写的批注，有简单的数据表格，还有几页画了流程图。不是那种花里胡哨的排版，但每一条建议都很具体——比如“建议将业务部按区域分拆，每个区域设一个小组长，减少直接汇报层级”，“采购部当前最大的瓶颈是验货流程占用太多管理精力，可以考虑引入外部第三方验货机构”。

    他看完前三页，抬头看了沈琳一眼，心里给了她一个较高分。

    这个人做了功课，而且是真下了功夫的。哪怕她给的一些建议未必完全适用于裕盛的实际情况，但至少证明她不是那种只会空降甩方案的职业经理人。

    “你这些建议，有没有想过执行起来的阻力？”林远舟问。

    沈琳笑了：“阻力一定会有。最大的阻力不在制度本身，而在人——尤其是那些已经在公司待了很长时间的老员工，他们会有一种‘以前没这些事也干得挺好’的心理惯性。”

    “所以你的策略是什么？”

    “不着急推翻，先建立信任。”沈琳说，“前三个月我不会动任何人的岗位和职责，只做两件事：第一，把数据体系建立起来——让每个人都知道自己每天在干什么、干得好不好。第二，用三个月的时间，让那些老员工亲身体会到管理优化之后，他们自己的工作反而更轻松了。等他们自己觉得‘这套东西有用’，我再开始调整组织架构。”

    林远舟听完之后，心里又往上加了一分。

    这个人的情商明显比陈凯高。她知道在中国做管理，不能光靠制度，还要靠人情和信任。尤其是在汕头这样一个圈子小、熟人社会的环境里，一个空降的职业经理人要落地，最重要的事情不是把ppt做得漂亮，而是先找到几个“内部同盟”。

    但沈琳也有一个潜在的问题——她在贸易公司做的是业务和销售，不是运营和供应链。她能不能管好工厂端的流程和采购端的复杂关系，还需要在实际工作中验证。

    两个人又聊了大概四十分钟，聊到了她之前在深圳那家贸易公司的业务模型、团队管理方式、以及对裕盛品牌战略的看法。沈琳对品牌化这件事的热情很高，她甚至主动提了一个建议：“如果裕盛要在美国打品牌，美国分公司那边最好有一个人能同时懂市场和供应链，把信息流和物流打通，否则两边容易脱节。”这个建议让林远舟对她又多了一层好感。

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    周四上午，最后一个人来了。

    李牧走进办公室的时候，林远舟第一眼注意到的是他的穿着——灰色的长袖衬衫，衬衫下摆扎进裤子里，样子看起来不像做贸易的，倒像一个刚从技术中心出来的人。

    “林总，你好，我是李牧。”

    握手的时候，林远舟发现他手掌上有很厚的茧子——不是干体力活的那种老茧，而是长期用电脑操作键盘和工具磨出来的。前世做电商的时候，他自己的手指上也有类似的痕迹。

    “听说你之前在美国带过项目？”林远舟直接切入正题。

    “对。1996年到1997年，在美国威斯康星州的工厂待了一年半，负责把亚太区的几个供应商的供应链流程跟美国总部的erp系统对接。主要是做数据接口和流程标准化。”

    林远舟听到“erp系统”四个字的时候，眼睛亮了一下。

    他现在最头疼的问题之一，就是公司的信息流完全是碎片化的——业务部的订单数据、采购部的排产数据、财务部的账款数据，分裂在三套互不相通的纸质账本和excel表格里。他想要上erp已经想了半年，但汕头的软件公司不成熟，找外面的公司来做又贵又不知道效果如何。

    “你觉得像裕盛这种规模的公司，上erp有没有必要？”

    “有必要，但不是现在就上。”李牧说得很笃定。

    “为什么？”

    “erp是一个工具，不是一个解决方案。如果业务流程本身是乱的，上了erp只会把混乱放大，不会自动理顺。我建议你先花三个月把流程梳理清楚——订单怎么流转、库存怎么管理、账款怎么对账——流程通了，再上系统，效率可以翻倍。流程不通，上再多系统都是白搭。”

    林远舟点了点头，这个逻辑完全正确。前世他见过太多中小型公司幻想“上套系统就能管理好”，结果花了几十万买的erp最终沦为记账工具，没有任何流程优化的效果。

    “如果让你来裕盛，你第一个月做什么？”林远舟问。

    “第一个月不做改革，只做诊断。”李牧说，“我每天会跟所有部门的负责人和基层员工做一对一的访谈，每个人三十分钟。我要搞清楚三件事：第一，他们每个人觉得自己工作里最大的困难是什么。第二，他们觉得公司哪个环节最拖效率。第三，他们心中有没有一个‘别人干得比我好的同行’作为参照。这三件事搞清楚之后，第二个月出诊断报告，第三个月开始打补丁。”

    林远舟想了一下，问了一个更犀利的问题：“如果你在访谈的过程中发现，有些人——尤其是老员工——根本不愿意跟你说真话呢？”

    李牧笑了笑：“那我就不问他们了。我直接翻文件、翻邮件、翻账本。数据不会说谎。一个公司的管理问题，最终一定可以在数据上找到痕迹——比如订单流转的平均天数、返单的频次、客户投诉的时间分布。这些东西一拉出来，问题在哪一环节，一目了然。”

    林远舟沉默了几秒。

    这个人跟他很像——少说多做，相信数据，不急于表态，注重系统性的底层逻辑。而且他做过跨国的项目，既有西方企业的管理理念，又有中国本土的执行经验。三份简历里面，他是最接近林远舟心中那个“o画像”的人。

    但他还是保持了克制，没有当场表态。

    “好，你的思路我记住了。同样，两天内给答复。”

    李牧点了点头，站起来，跟林远舟握了握手，然后走出了办公室。

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    三个人见完了之后，林远舟在办公室里坐了一个小时。

    他把三份简历重新拿出来，摆在桌上，手边放了一支笔和一沓白纸。

    他先写下了陈凯。

    优势：实干型，生产端经验丰富，擅长流程分解和执行力推进。风险：对贸易和市场端的理解可能不足，且沟通风格偏硬，可能在跨部门协调中产生冲突。

    然后写下了沈琳。

    优势：市场型，情商高，熟悉业务端逻辑，品牌意识强，落地策略温和。风险：供应链管理经验欠缺，且上海人，能否适应汕头的本地环境是个未知数。

    最后写下了李牧。

    优势：系统型，有跨国项目管理经验，懂流程也懂工具，表达清晰，逻辑严谨。风险：履历偏技术和系统端，实际带大团队的“打仗”经验是否充足，需要观察。

    他停了笔，把三张纸看了一遍。然后拿起电话，拨通了林涛的号码。

    “林总，人选我定下来了。”

    “哪一个？”

    “李牧。”

    电话那头的林涛沉默了两秒，然后说：“林总，眼光不错。这个人我了解过一下——他在广州那家港资贸易公司的时候，把一个年亏损六十万的部门，用了八个月扭亏为盈，当年净利润做到了一百二十万。他走不是因为干得不好，是老板不想做了。”

    “这个信息你没有写在简历里。”

    “简历上没写，但圈子里的人都知道。”

    林远舟嗯了一声，也没有追问。他信的不是简历，是面试时的直觉。

    “帮我约李牧，下周一再过来一趟，我要见他的第二面。顺便告诉他——差旅费全包，来的时候带一份他自己写的运营诊断框架大纲。”

    挂了电话之后，林远舟走到窗边，推开窗户，四月的风吹了进来，带着一点潮气和泥土的味道。

    楼下新种的那棵桂花树已经抽出了嫩芽，苏晚晴上个月从香港带回来的那几盆绿萝也窜了新叶。门口停着两辆车——一辆是他的帕萨特，一辆是公司的五十铃小货车，司机正从后车厢里往下搬样品箱。

    七十三个人，六千万的销售额，一个正在起步的美国品牌，一个还在草创阶段的海外仓。

    他知道，裕盛正站在一个十字路口上。往左走，是继续靠十几个老臣子的忠心和他的个人决策力维持现状，迟早会在下一轮扩张中被管理问题拖垮。往右走，是引入外部专业力量，让一个比他更懂组织运营的人来梳理这家公司的骨架，把裕盛从一个“林远舟的公司”变成一个“能离开林远舟也可以正常运转的公司”。

    他选了右。

    这是他做过的所有决定里，最不舒服的一个——因为他要把一部分权力交给一个他还不完全了解的人。但也是他做过的所有决定里，最正确的一个——因为他知道，任何一家活过十年的公司，最终靠的都不是老板一个人的英明神武。

    他把窗户关上，转身回到办公桌前，拿起了李牧的那份简历，又看了一遍。

    然后他拿起笔，在简历的右上角写了一行字：

    周六预约电话洽谈，讨论薪资结构及入职时间。

    落笔之后，他把简历收进了抽屉里，锁好。

    这个抽屉，他以前只放最核心的文件。

    而现在，多了一个能帮他分担核心压力的人选。